Le meilleur conférencier/facilitateur n'est pas celui qui parle le plus

Trois calculs à faire avant de réserver quoi que ce soit pour votre prochaine retraite stratégique et quatre questions à poser à la personne que vous vous apprêtez à engager.

Quand on organise une retraite stratégique, un lac-à-l'épaule ou un offsite, on a tous le même réflexe : chercher un expert qui viendra parler d'un bon sujet pour le groupe.

Le réflexe est légitime. C'est aussi le début d'une série de décisions qu'on prend rarement le temps d'examiner.

La scène

Le lieu est réservé. Le budget est approuvé. L'ordre du jour se remplit. Il reste à trouver quelqu'un pour animer un des blocs. Vous appelez une conférencière, un facilitateur, une firme. Et la première question sort toute seule :

« Quel(s) sujet(s) pouvez-vous aborder ? »

C'est la question la plus naturelle du monde. C'est aussi celle qui décide, avant même que la journée commence, du sens dans lequel la parole va circuler.

Un bloc construit autour d'un sujet crée une seule direction : de la personne qui parle vers la salle qui écoute. Les échanges entre les participants passent au second plan. Quelques questions à la fin, un tour de table si le temps le permet, une pause où les vraies conversations ont lieu.

Ce qui ne circule pas, c'est ce que vos gens savent et que leurs collègues ignorent. Une expérience vécue ailleurs qui aurait éclairé la décision. Un désaccord que personne n'a jugé utile de nommer. Un lien entre deux enjeux qu'une seule personne voyait.

Rien de tout ça ne laisse de trace. C'est le coût invisible d'une journée pourtant bien remplie.

Partie 1 – La question qui change la commande

Chad Littlefield, de We and Me, raconte un appel avec l'organisateur d'un congrès réunissant 1500 professionnels de la santé. On lui demande son sujet. Avant de répondre quoi que ce soit sur son contenu, il retourne la question : quelle transformation espérez-vous, précisément, chez vos participants entre leur arrivée et la fin de l'événement?

La différence entre les deux questions n'est pas cosmétique.

« Quel(s) sujet(s) pouvez-vous aborder ? » commande une prestation. Ça se donne en 60 à 90 minutes et la qualité dépend entièrement de la personne qui présente.

« Quelle transformation visez-vous ? » commande un résultat. Ça se conçoit, et la qualité dépend de la façon dont la salle au complet est mise à contribution.

Vous pouvez poser la deuxième question à la place de la première. Vous êtes l'acheteur. C'est vous qui cadrez la commande.

Partie 2 – Trois calculs à faire avant de réserver quoi que ce soit

Prenez deux minutes et refaites-les avec vos propres chiffres. Ils changent la conversation.

Une précision avant de commencer. Quand je parle de votre salle, je ne parle pas du local que vous avez réservé. Je parle des personnes que vous y avez convoquées.

Calcul 1 : L'expertise assise dans la salle

Douze membres d'un comité de direction. Vingt ans de carrière chacun, en moyenne.

12 personnes × 20 ans = 240 ans d'expérience

Deux cent quarante ans de votre marché, de vos clients, de vos angles morts et de tout ce qui a déjà été essayé avant vous. Réunis dans la même pièce, à la même date, une seule fois cette année.

Aucun conférencier, si brillant soit-il, n'arrive avec ça dans sa mallette.

Ouvrez votre liste de participants et posez-vous trois questions.

Qui, dans cette salle, a déjà vécu la situation que vous vous apprêtez à traiter?

Qui a déjà essayé quelque chose qui n'a pas fonctionné, et sait exactement pourquoi?

Qui voit une partie de l'enjeu que personne d'autre autour de la table ne voit?

Vous avez les réponses. Ce sont des noms, des visages, des gens à qui vous avez déjà réservé une place.

Ouvrez maintenant votre ordre du jour. À quel moment est-il prévu que ces personnes-là parlent?

Calcul 2 : Le temps de parole

Un adulte parle à environ 150 mots par minute (source: National Center for Voice and Speech). Une heure de présentation du produit, donc autour de 9 000 mots.

Ce nombre ne bouge pas selon la taille de la salle. Douze personnes ou cinq cents, c'est 9 000 mots. Vous pouvez doubler le nombre de participants; le contenu produit reste exactement le même.

Maintenant, prenez la même heure et faites travailler vos douze participants en duos. Chacun parle environ la moitié du temps, et six conversations se tiennent en parallèle.

Une heure de conférence : 9 000 mots au total, 0 minute de parole par participant. La même heure en duos : environ 54 000 mots au total, 30 minutes de parole par participant.

Six fois plus de matière produite, dans le même temps, avec les mêmes personnes et le même local. Et le facteur grandit avec le groupe : à trente participants, c'est quinze fois plus.

Le volume n'est évidemment pas une mesure de qualité, et 54 000 mots mal cadrés ne valent rien. C'est justement pour ça que la façon dont ces conversations sont structurées compte autant que la décision de les tenir.

Calcul 3 : Ce que la salle vous coûte réellement

Celui-là, faites-le avec vos vrais chiffres.

Douze cadres, deux jours. Ça fait 24 journées de direction immobilisées, auxquelles s'ajoutent les frais habituels : location, traiteur, déplacements et l'hébergement si vous sortez de la ville.

Comparez ce total aux honoraires de la personne que vous engagez pour animer.

Dans la grande majorité des cas, cette personne représente une fraction du budget. Le poste de dépense le plus lourd de votre événement, et de loin, c'est le temps de vos participants.

Regardez maintenant ce que l'ordre du jour demande à ce poste-là de faire. Dans la plupart des programmations, il lui demande surtout d'écouter.

Ce que les trois calculs disent ensemble

La qualité de votre événement ne dépend pas de la qualité de la personne sur scène.

Elle dépend de la proportion de votre salle qui aura réellement été mise à contribution.

C'est la seule variable qui compte vraiment, et c'est celle qu'on examine le moins au moment de réserver.

Je ne dis pas que le contenu expert est inutile. Une bonne conférence recadre un enjeu, donne un vocabulaire, ouvre une porte. J'en donne moi-même et je sais ce que ça peut déclencher dans une salle.

Je dis que la personne que vous engagez devrait être capable de faire les deux : apporter quelque chose, et aller chercher ce qui est déjà là.

Partie 3 : Le renversement du risque

L'objection habituelle contre les formats participatifs, je l'entends souvent : c'est risqué, ça peut déraper, on perd le contrôle du temps, et on ne sait pas ce qui va sortir.

Littlefield retourne l'argument, et je trouve le renversement juste.

Mettre un inconnu sur scène devant votre équipe, ça, c'est un pari. Vous avez vu sa vidéo promotionnelle. Vous ne savez pas ce que ça va donner devant votre groupe, un mardi matin, après une année difficile.

Inviter les gens à travailler entre eux dans une structure claire, ce n'est pas un pari. C'est une conception.

Avec une nuance que je tiens à nommer, parce qu'elle est au cœur de mon métier : le participatif sans structure, lui, est un vrai risque. Ce n'est pas la participation qui rend une journée solide. C'est l'architecture qui la porte, la séquence des questions, la façon dont on ouvre, dont on converge, dont on clôt.

Ça définit assez précisément la personne que vous cherchez.

Quelqu'un qui fait contribuer vos participants et qui garde en même temps la maîtrise du temps. Qui sait quand ouvrir une discussion et, surtout, quand la refermer. Qui a prévu d'avance ce qu'il retirera du déroulé si vous prenez du retard, sans perdre le fil stratégique de la journée.

Faire parler un groupe n'est pas difficile. Le faire parler de la bonne chose, au bon moment, et arriver à une décision avant la fin de la journée, c'est ça, le métier.

Partie 4 : La question qui tranche vraiment

Tout ce qui précède mène à une seule question, et c'est celle que presque personne ne pose en appel de sélection.

La personne que vous vous apprêtez à engager est-elle capable d'exploiter le plein potentiel de votre salle ?

Attention au piège. Posée comme ça, la question ne vous apprendra rien. Personne ne va vous répondre, non. On va vous dire que ce sera interactif, que les gens vont participer, qu'il y aura des échanges.

Posez-la autrement. Demandez comment.

Comment allez-vous vous y prendre pour que les 240 ans d'expérience assis dans la salle servent à quelque chose ?

La réponse départage les fournisseurs en deux minutes.

Certains vont vous décrire une intention : « Je fais toujours participer les gens, ça bouge, ça échange. » D'autres vont vous décrire une conception : les moments de travail individuel avant les échanges de groupe, la façon dont les sous-groupes se recomposent, le matériel utilisé, la séquence des questions, la manière dont tout ça converge vers une décision.

Une conception détaillée ne s'improvise pas. Elle signale quelqu'un qui a déjà mené ce type de journée et qui sait ce qu'il faut prévoir pour que les échanges produisent une décision. Une simple intention, elle, annonce que la structure se décidera sur place.

Et il y a une raison de fond de poser cette question.

Une retraite stratégique, un lac-à-l'épaule, un offsite, ça existe parce qu'il faut que des personnes qui ne se parlent pas assez le reste de l'année réfléchissent ensemble pendant deux jours. La connexion entre les gens n'est pas un à-côté agréable de ces journées. C'est le mécanisme par lequel une compréhension partagée se construit.

Si le format ne fait pas travailler les gens ensemble, vous avez réservé un local et payé un traiteur pour reproduire ce que votre organisation fait déjà toutes les semaines : une personne informe, les autres écoutent.

Les 4 erreurs les plus fréquentes

Erreur #1 : Confondre « participatif » et « sans contenu ». Les deux se combinent très bien. Le contenu descendant devient d'ailleurs plus utile quand il arrive après que le groupe a formulé ses propres constats.

Erreur #2 : Choisir le format avant d'avoir nommé la transformation visée. « On va faire venir un conférencier » est une décision de format. Elle arrive presque toujours trop tôt.

Erreur #3 : Traiter les pauses comme le seul espace de conversation. Demandez à n'importe qui de vous nommer le moment marquant d'un congrès. Ce sera une conversation de corridor, pas la diapositive 47 de la présentation.

Erreur #4 : Mesurer le succès à la satisfaction du moment. Une salle qui a aimé sa journée et une équipe qui décide autrement le lundi suivant, ce ne sont pas les mêmes indicateurs.

Comment appliquer ça · Quatre questions à poser avant de réserver

1. À vous-même, en premier : que voulez-vous que cette équipe sache faire ensemble le lundi suivant ? Tant que la réponse n'est pas claire, aucun choix de conférencier ou de facilitateur ne peut être le bon.

2. À la personne que vous envisagez d'engager : à quel moment mes participants prendront-ils la parole pour la première fois, et pour faire quoi ? Ne demandez pas une proportion de temps ; personne ne vous répondra qu'il compte parler tout le temps. Demandez un moment précis dans le déroulé. Si la première prise de parole de vos gens arrive à la période de questions, vous savez déjà comment la journée va se passer.

3. À la personne que vous envisagez d'engager : qu'allez-vous faire faire aux participants qu'ils ne pourraient pas faire seuls, ailleurs, à leur bureau ? C'est la seule justification solide de les avoir déplacés. Tout ce qui est reproductible en écoutant une vidéo à double vitesse n'a pas besoin d'un lac-à-l'épaule.

4. Et la question qui départage le plus vite : comment allez-vous vous y prendre pour que l'expertise déjà présente dans la salle serve, tout en gardant la journée dans le temps prévu? Ne cherchez pas une bonne réponse. Écoutez plutôt si la personne vous décrit une intention ou une conception. Deux minutes suffisent pour entendre la différence.

Ce qu'il faut retenir

Vous n'engagez pas un conférencier. Vous n'engagez pas non plus un facilitateur.

Vous achetez ce que votre équipe sera capable de faire ensemble une fois rentrée au bureau.

Et ça, ça se construit avec l'intelligence qui est déjà dans la salle, pas seulement avec celle qui est sur la scène.

La personne que vous engagez a un seul mandat réel : faire en sorte que cette intelligence-là serve.

Une invitation

C'est exactement le travail que je fais.

Je conçois et j'anime les moments où une équipe doit clarifier, décider ou s'aligner : retraites stratégiques, lacs-à-l'épaule, journées d'alignement. Je prends en charge l'architecture de la journée, la séquence des échanges, la gestion du temps et la dynamique du groupe. Vous, vous contribuez pleinement au contenu, comme les onze autres personnes de la salle.

Si vous avez un de ces moments à préparer cette année, parlons-en avant que l'ordre du jour soit arrêté. C'est le moment où les choix ont le plus d'effet, et où j'ai le plus de valeur à vous apporter.

Marie-Christine Messier

Conversations structurées. Décisions ancrées.